O limbo das empresas de saúde no Brasil

Em maio, o Brasil tinha 53,1 milhões de vínculos em planos de assistência médica. Pouco depois, uma das maiores redes de diagnóstico do país foi à Justiça para reorganizar R$ 1,1 bilhão em obrigações financeiras.

A contradição ajuda a entender o momento vivido por parte do setor.

Não faltam pacientes. Falta dinheiro depois que a conta inteira é paga.

Uma operação pode manter unidades abertas, equipamentos funcionando, médicos atendendo e agendas ocupadas, sem conseguir remunerar adequadamente o capital colocado ali. Crescer receita não garante folga financeira quando estrutura, expansão e compromissos antigos consomem o resultado.

A Alliança entrou em recuperação extrajudicial com apoio inicial de mais de 83 credores, responsáveis por cerca de 54% dos créditos incluídos no plano. Entre os que já haviam aderido, mais de 92% do valor foi direcionado para conversão em ações. O credor abre mão de receber como antes e passa a dividir o risco como sócio.

Quem não escolher esse caminho poderá receber 30% do crédito em 11 parcelas anuais, com perdão do restante. Outra opção prevê pagamento único limitado a R$ 15 mil por credor.

A rede continua atendendo. As marcas permanecem conhecidas. Os ativos ainda têm utilidade. O problema está na distância entre o valor da operação e o peso das obrigações acumuladas.

Esse é o limbo.

A companhia é importante demais para simplesmente desaparecer, mas chega machucada demais para ser comprada como está.

Em processos de fusões e aquisições, situações assim produzem um cenário peculiar. O comprador pode gostar das unidades, da presença regional, da relação com médicos, da capacidade instalada e do fluxo de pacientes. O interesse diminui quando a análise chega aos compromissos financeiros, aos contratos pouco rentáveis e ao volume de capital necessário para manter tudo funcionando.

A discussão deixa de ser apenas quanto vale o negócio.

Passa a incluir quanto custa limpá-lo.

Por isso, transações de saúde cada vez mais aparecem acompanhadas de corte de dívida, aumento de capital, separação de ativos ou entrada dos próprios credores na sociedade. A combinação dos hospitais da Dasa com os da Amil, por exemplo, levou R$ 3,85 bilhões em obrigações da Dasa para a nova estrutura. Não se tratava apenas de reunir hospitais. Havia também uma tentativa de reorganizar o peso financeiro carregado pelo grupo.

O caso Alliança ainda oferece outra camada. A mudança de controle ocorreu depois que ações pertencentes ao antigo controlador foram executadas como garantia de empréstimos relacionados a outro investimento. Uma companhia de diagnósticos teve sua estrutura societária alterada por decisões financeiras tomadas acima da operação médica.

Pacientes, funcionários e médicos continuam enxergando clínicas.

Credores enxergam garantias.

Investidores procuram retorno.

Acionistas tentam preservar controle.

Todos observam o mesmo ativo por lentes diferentes.

A expansão dos grandes grupos também aumentou a distância entre quem possui escala, capital e poder de negociação e quem ficou isolado em alguma parte da cadeia. Uma clínica pode atender muito e negociar mal. Um hospital pode manter ocupação elevada e ainda consumir caixa. Uma rede de exames pode ter marca forte, mas carregar uma estrutura financeira incompatível com o resultado que produz.

O setor continua atraindo compradores porque a procura por atendimento não vai desaparecer. Isso não significa que qualquer companhia consiga transformar necessidade médica em bom negócio.

Há organizações com ativos valiosos presos dentro de balanços que perderam mobilidade.

Quantas empresas brasileiras de saúde ainda enfrentam um problema operacional e quantas já possuem uma boa operação aprisionada numa estrutura financeira que ninguém quer herdar?